Существует расхожее мнение, что невозможно быть готовым ко всем переменам. Отчасти это так, однако, хочется такие перемены пережить с минимальными потерями. Особенно, если это касается бизнеса, и он несёт ответственность за благополучие своих работников. Пандемия, санкции и напряженная политическая обстановка стали настоящим испытанием для всех отраслей нашей страны. Не стало исключением их влияние и на отрасли медицины. Какие сложности возникают в медицинском бизнесе в кризисные времена, и как справиться с ними, рассказывает Анна Соломахина ‒ бизнес-эксперт в сфере здравоохранения, основатель Школы Медицинского Бизнеса.

С чем столкнулся медицинский бизнес в кризис

Медицинский бизнес остро ощутил риски, связанные с внешними факторами давления на  экономику, которые помимо непосредственного влияния, влекут за собой не в меньшей степени негативные последствия. К таким очевидным влияниям можно отнести следующие ситуации.

1. Нехватка или отсутствие расходных материалов

Рынок медицинских препаратов, оборудования и сопутствующих материалов западного производства являлся приоритетным для медицины долгое время, а их использование опиралось на хорошо отлаженные схемы по обучению и повышению квалификации в работе. Более того, премиум сегмент клиник эстетической медицины, в том числе стоматологии, на 80% завязан на импорте. Сложившиеся непростые условия поставили вопрос для бизнеса о смене логистических цепочек, а для отрасли ‒ разработка и внедрение отечественной продукции. На сегодняшний момент импортозамещение происходит как за счет своих аналогов, так и благодаря рынку азиатских стран.

2. Ограничения на сбыт и спекуляция

Не совсем правильным было бы сказать, что кризис поставил бизнес перед острой нехваткой медицинских составляющих ‒ профессионализм управленцев сразу стал ориентироваться на другие рынки и продолжил работать. Но определенные трудности все же возникли: ажиотаж создал искусственное повышение цен сначала на зарубежные материалы и оборудование (хотя на складах всего было достаточно), а дальше цепной реакцией возрос прайс на медицинские услуги. Для бизнеса эстетической медицины такая ситуация оказалась проблемной, так как население в трудные времена не в первую очередь готова к тратам, особенно если это касается красоты.

3. Нехватка квалифицированного персонала

Кризисные ситуации, в том числе природные катастрофы, бедствия, пандемия заставляют персонал оперативно предпринимать меры. Да и сам вопрос нехватки «рук» в таких ситуациях становится отнюдь не праздным. Не все могут критически оценивать ситуацию, собираться и сосредотачиваться, поэтому это вполне нормально, что учреждения медицины столкнулись с нехваткой не только нужных материалов, медикаментов, но и квалифицированного персонала. Любой человек, столкнувшись с проблемами, испытывает психологический стресс, а если он в кризис вынужден работать по другому более загруженному графику ‒ профессиональное «выгорание» наступит очень близко, и тогда учреждение может потерять еще и штатного профессионала.

4. Санкции и закрытие интернет ‒ площадок

Санкционные меры лишили возможности активно вести бизнес через раскрученные интернет аккаунты. Сложно представить любого уровня бизнес, лишенный своего «представительства» в виртуальной реальности, так как для большинства из них это основной рекламный двигатель. Реклама профиля, ссылки, работа с целевой аудиторией ‒ все нужно заново организовывать. Более того, зарубежное программное обеспечение, специально адаптированное под российский рынок медицинских услуг, также стало недоступным. Понятно, что поиск альтернативы ‒ упущенное время, а с ним и убытки.

 

Возможности и решения

Любая организация должна выработать антикризисные управленческие решения вне зависимости, есть ли вероятности таких кризисов или нет. Основой любого плана антикризисной стратегии можно назвать следующие пункты:

1. разработать тщательный план действий в кризисной ситуации, оценить все необходимые для этого ресурсы и возможности, в том числе финансовые;
2. выработать навыки, необходимые при кризисных ситуациях, периодически инсценировать возможные угрозы и отрабатывать вместе с персоналом все шаги;
3. культивировать саму культуру подготовки к сложным условиям, перестать надеяться на «авось» и приучать персонал к ответственности;
4. настроить взаимодействие между другими службами, обучив «резервных сотрудников» общим правилам оказания медицинской помощи в случаях, когда это будет необходимо.

Не все одинаково существуют в трудных условиях ‒ и крупные игроки рынка терпят фиаско, если управленческие кадры не смогли вовремя отреагировать на вызовы. Как мелкий, так и крупный бизнес будет неустойчив, если изначально неправильно выстроена внутренняя система управления кадрами. Какими бы ни были решения руководителей, если в «хорошие времена» имелось множество «шероховатостей», то в кризис не стоит ждать чудес. Вот несколько полезных советов управления командой в кризис:

• не стройте иллюзий, и об этом говорите персоналу, не скрывайте от сотрудников сложностей, иначе сорвете репутацию;
• не замалчивайте свои прогнозы и опасения, пуская ситуацию на самотек, часто проводите собрания и, вообще, держите руку на пульсе;
• система мотиваций должна присутствовать в любой трудовой деятельности: поощрения, обучение за счет компании, социальные гарантии;
• необходимо выработать план мероприятий в кризисных условиях и каждый член команды должен быть с ним ознакомлен.

 

Возможный план мероприятий и сценарии развития

Оценка пессимистическая для бизнеса наблюдается в том случае, когда есть падение доходов более 40%, отсутствие прибыли, сильный рост цен на расходные материалы, рекламу, оборудование. В таких условиях самым первым пунктом будет оценка всех обязательств, связанных с налогами, кредитами, лизингом и нахождение способа их погашения. Возможно, вам придется урезать часть расходов, экономить. Самое время для формирования сплоченного коллектива, в котором присутствует строгая дисциплина. Для спасения дела стоит нанять квалифицированных сотрудников, попрощаться с не желающими работать по правилам. Возможно, стоит внедрить гибкую систему мотиваций, уйти от высоких окладов, ввести систему оплаты по итогу достигнутых результатов, а не по факту присутствия на рабочем месте.

Необходимо четко проанализировать финансовые резервы, оценить возможность продажи неиспользуемого оборудования, возможно отказаться от части арендованных помещений.

Оценка «норма» наблюдается при падении дохода на 20-30%, прибыли ‒ на 50% и более. В такой ситуации будет ожидаемым частые отмены записей за отсутствием оплачивать долговременное лечение и процедуры.

В данной ситуации важно оценить перспективные направления и работать с ними: ввести систему бонусов, выгодных пакетов услуг. Сократить статьи необязательных расходов и найти менее затратные аналоги.

Сплочение коллектива ‒ важная задача, позволяющая сохранить дело, где каждый должен четко понимать свои задачи. Недопустимо в такой команде совместительство, работа на конкурентов, в результате которых может происходить отток пациентов. В то же время важной задачей остается мотивация и поощрение лояльных работников, концентрация на прибыльных направлениях.

Следует четко отслеживать все показатели, влияющие на выручку: записи и перезаписи клиентов, повторные посещения, загрузку по кабинетам. Выплаты работникам следует назначать с реалистичным процентом, анализировать самозанятых. По сложным вопросам стоит брать консультации у юристов.

Стоит обратить внимание на маркетинг. Проанализировать все ваши предложения на интернет площадках, работают ли они, каков процент пациентов, пришедших от той или иной рекламной кампании и уйти от неработающих предложений, постараться найти им альтернативу. Следует уделить особое внимание своей клиентской базой и понять, какую выгоду им предложить.

Оценка оптимистическая возникает при увеличении роста услуг, востребованности, увеличения пациентопотока.

Не стоит поддаваться эмоциям и расслабляться. Стоит заняться планированием. Анализ доходов и расходов поможет учесть резервы, которые необходимы будут для формирования «подушки безопасности». Следует задуматься о возможности создания новых приоритетных направлений и услуг, которые помогут в дальнейшем, возможно приобретение нового  рентабельного оборудования.

Для любого бизнеса не бывает одного сценария развития ‒ будут как росты, так и падения, и управленцы должны чувствовать, в каком моменте находится их «корабль», уметь быстро реагировать и принимать решения.

Материал предоставлен пользователем сайта, Екатериной Тарановой /пресс-служба Школы Медицинского Бизнеса/, с согласия автора и в соответствии с Условиями публикации материалов на сайте https://www.medznat.ru/editorial-term-condition